Déléguer ou contrôler ? Une exploration théorique

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Piero Gottardi, Jean-Marc Tallon et Paolo Ghirardato

Dans toute organisation, des employés à qui sont confiées des tâches spécifiques peuvent avoir, au moment d’exécuter ces tâches, une information supérieure quant aux moyens à mettre en œuvre pour ce faire. Il peut alors être optimal de leur laisser une certaine latitude sur le choix de ces moyens. Dans ce cas, le risque auquel fait face le management de l’organisation est que ces employés aient des intérêts différents de ceux de l’organisation et ne prennent pas les meilleures actions du point de vue de celle-ci. Cet arbitrage - entre laisser une certaine discrétion aux employés perçus comme mieux informés d’un côté et, de l’autre, faire en sorte qu’ils ne puissent pas effectuer d’actions contraires aux intérêts de l’organisation - est au cœur de la relation contractuelle entre les employés et l’organisation.

Dans cet article théorique, Piero Gottardi, Jean-Marc Tallon et Paolo Ghirardato se concentrent sur l’arbitrage entre les coûts associés à la délégation (dits également « coûts d’agence ») et les potentiels bénéfices, à savoir essentiellement la flexibilité que permet cette délégation dans la prise de décision et les formes d’assurance en termes de rémunération (fixe/variable). Ils étudient les propriétés du contrat optimal dans deux types d’environnement. Le premier est un environnement « routinier », dans lequel l’information est clairement identifiée. Dans ce cas, le contrat de délégation comporte toujours une rémunération variable, dépendant du résultat de l’action de l’employé et de son information (privée). Ainsi, l’aversion que l’employé a pour le risque (de voir son action aboutir à un échec et sa rémunération être faible) est un élément central pour expliquer la forme du contrat optimal : plus cette aversion est forte, plus il est probable que le contrat spécifie une action bien précise, ne laissant que peu d’autonomie à l’employé mais lui procurant une rémunération fixe. En revanche, plus son aversion au risque est faible et plus il est probable que le contrat laisse une certaine discrétion dans le choix des actions à mettre en œuvre pour réaliser la tâche, associée à une variabilité de la rémunération. Dans le second environnement, les éléments d’information dont pourrait disposer l’employé une fois en poste sont plus difficiles à identifier a priori. Dans ce cas, qualifié d’environnement « imprécis », c’est l’aversion de l’employé vis-à-vis de cette imprécision qui diminue la profitabilité relative du contrat flexible. Les auteurs soulignent ici qu’un environnement imprécis peut permettre l’existence d’un contrat optimal laissant une certaine discrétion à l’employé, mais associant une rémunération jouant comme assurance contre les « mauvaises nouvelles » qu’il pourrait observer durant l’accomplissement de ses tâches. Cet article montre ainsi comment le contexte informationnel peut influencer les formes contractuelles au sein d’une organisation.

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Titre original de l’article académique : “Flexible contracts”
Publié dans : « John Nash Memorial », special issue of Games and Economic Behavior, Juillet 2016
Téléchargement : https://hal-paris1.archives-ouvertes.fr/hal-01238046/fr/

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